Liderazgo clínico: creer y crear en tiempos de pandemia

Afrontar y gestionar en directo una situación como la actual, derivada de la pandemia
del COVID-19, está implicando en los líderes clínicos activar y desarrollar un conjunto
de habilidades (nuevas o con un prisma distinto) que les permita dar respuesta a un
desafío sin precedentes.

Cuando hablamos de “líderes” clínicos no nos referimos tan sólo a los responsables
y directivos jerárquicos, sino también a todos los profesionales que ejercen una
influencia profesional hacia su entorno, su equipo, hacia los pacientes y las familias.

La incertidumbre constante de este entorno (que efectivamente podríamos vincular
al concepto VUCA o VICA Vulnerable, Incierto, Complejo, Ambiguo) les exige el
desarrollo de un liderazgo adaptativo que permita dar respuesta a las necesidades
cambiantes, con la máxima rapidez posible en función de las circunstancias de cada
momento y de cada lugar.

Una de las necesidades clave de estos líderes es la interpretación constante de los
resultados (internos y externos), así como de las tendencias (a través de los datos,
comparativas de otros centros, de otros entornos, de otros países), en un contexto con
mucha presión (social, mediática, política, económica…) que les permita anticiparse a
los nuevos escenarios y tomar decisiones a partir de ellos.

Competencias base a nivel personal y relacional

Sin duda la gestión de toda esta complejidad y ambigüedad, implican un nivel de
resiliencia muy significativo.

Esta capacidad de sobreponerse a momentos críticos y adaptarse luego de experimentar
esta situación tan inesperada y con tanta presión, muchas veces es desconocida
por el individuo y la descubre únicamente cuando se encuentra en medio de una
situación difícil que logra superar gracias a su actitud positiva, su voluntad de lucha y
de seguir adelante.

Más allá de la resiliencia, el trabajo de gestión de toda esta complejidad se sustenta
además en tres grandes elementos:

■ Una base personal, de autocontrol y de inteligencia emocional, sobre la
que se construye todo el liderazgo y se desarrollan todas las conductas y
comportamientos que mostramos, de manera flexible y adaptativa.

■ Un ámbito relacional, con gran sustrato de habilidades comunicativas y
de cercanía esenciales. De manera asertiva, empática (comprendiendo
los sentimientos y emociones de los demás) y preocupándonos por las
experiencias, necesidades e ideas ajenas a través de la escucha activa.

■ Y una gran capacidad de trabajo colaborativo y en equipo. Bien dentro
de los propios servicios y unidades, de manera transversal dentro de la
organización y la colaboración y cooperación con otros niveles asistenciales,
como administraciones, otras organizaciones, medios de comunicación y/o
su entorno social.

Competencias core orientadas a facilitar la acción clínica

El pensamiento crítico, así como el análisis y resolución de problemas (en este contexto, especialmente la resolución creativa de problemas complejos, como por ejemplo el trabajo con impresión 3D aplicada al ámbito de los respiradores para UCI), fundamentan la incesante toma de decisiones, que es verdaderamente la gran competencia que engrana al resto de habilidades.

Una toma de decisiones:

■ Basada en creer. A partir de la evidencia científica, de las propias capacidades técnicas y competenciales de los equipos, de la gestión del conocimiento cocreado, de generar en equipo un significado compartido de las decisiones clave, con directrices compartidas y comunes, etc.

■ Orientada a crear. Facilitar y crear las condiciones necesarias para atender y gestionar la situación en este momento, para esta realidad.

En la situación de emergencia que vivimos, en un contexto con tanta sobreinformación, es absolutamente fundamental acompañar la toma de decisiones de una capa comunicativa, tanto a nivel organizacional como con los equipos profesionales, con altas dosis de persuasión e influencia, para asegurar la orientación, la eficacia y la seguridad de las decisiones tomadas.

Creer y crear dudando en muchas ocasiones por la incertidumbre, replanteando escenarios, reformulando estrategias sobre la marcha, y apoyando las decisiones en tres grandes palancas:

■ Procesos, procedimientos, protocolos, etc. Las maneras de hacer basadas en evidencia científica, estándares de calidad, priorizando y organizando el sistema de trabajo.

■ Personas, equipos, talento, etc. La gestión de los equipos multidisciplinares, para coordinar y dar respuesta a los diferentes momentos. Con tanta presión y con agotamiento por un sobreesfuerzo tan continuado por parte de los equipos, es absolutamente imprescindible redoblar la función de acompañamiento y feedback constante por parte de los líderes, que son gente de equipo y que saben que los grandes objetivos no se alcanzan solos.

■ Recursos materiales, sistemas de información, etc. La gestión de los recursos necesarios (materiales, tecnológicos, etc.) que se necesitan.

Toda esta toma de decisiones fundamentada en criterio clínico y evidencia científica, y la activación coordinada e integrada de las palancas de organización (procesos, sistemas, protocolos…), personas (equipos profesionales, talento…) y recursos (equipos, materiales, tecnologías …) son las que se orientan a dar una atención centrada en la persona atendida, que sea eficiente, pero especialmente segura.

Competencias vinculadas al resultado, al aprendizaje y la mejora continua

El propio seguimiento y monitorización de resultados (en tiempo real), su contraste con los resultados de otras organizaciones (a través de cuadros de indicadores clínicos y epidemiológicos) son los que deben generar nuevo conocimiento, nuevo aprendizaje, que haga que todos estos líderes propongan pequeñas adaptaciones, cambios, maneras de hacer que, en tiempo real, permitan ir dando respuesta a los retos y desafíos de cada momento.

Así, la creación de nuevos circuitos, la revisión del protocolo, el establecimiento de nuevas medidas para limitar el riesgo de contagio en los profesionales, la redistribución de las plantillas, la flexibilización de espacios (ampliación y adecuación de nuevos espacios físicos en entornos no inicialmente de UCI), la incorporación de otros profesionales (por ejemplo los que antes estaban en hospitalización y cuya actividad se ha anulado), el trabajo en red (trabajando hospitales con centros sociosanitarios y de atención intermedia del entorno), etc. son solo algunos ejemplos de esta toma de decisiones continuada, con autonomía y responsabilidad por parte de los líderes, con la complicidad y el compromiso de los equipos y de las directrices comunes compartidas y establecidas.

Esta próxima semana será muy crítica. Con toda seguridad, toda la competencia desarrollada, el aprendizaje (especialmente también de todos los fracasos y errores cometidos), la gestión del conocimiento vinculada a los riesgos y resultados obtenidos, la innovación creativa impulsada por la cooperación, el compromiso de los profesionales y esperamos, el aumento de los recursos materiales disponibles, deberán convertirse en herramientas fundamentales para que estos líderes inspiren a sus equipos, faciliten nuevas y mejores soluciones, creen las condiciones más adecuadas para multiplicar los resultados y así, juntos, superar este enorme desafío.

Muchas gracias a todos los líderes clínicos, por todo su esfuerzo y compromiso y a todos los profesionales del entorno sanitario por su continua lección de implicación, responsabilidad y buen hacer.

Dr. Valentí Martínez Director General de la Fundació Universitària del Bages, Campus Manresa de la UVic-UCC i Oscar Dalmau Gerente de UCF y Director de Nuevos Proyectos (Campus Manresa de la Uvic-UCC)