El Japó, malgrat l’estancament econòmic dels últims anys, segueix sent la tercera economia mundial, després dels Estats Units i la Xina. Tot i que nombroses empreses nord-americanes o alemanyes aconsegueixen taxes de productivitat millors que les empreses japoneses, moltes empreses, incloses empreses espanyoles, segueixen contractant especialistes japonesos per implementar el sistema de gestió japonès per garantir el seu èxit en el mercat. Ens hem de plantejar la qüestió de per què el mètode de gestió japonès s’ha convertit en una mena d’ideal a seguir pels emprenedors nord-americans i europeus.
En l’època de major desenvolupament econòmic (la segona meitat del segle XX.), les empreses japoneses construïen el seu avantatge competitiu en la innovació tecnològica i organitzativa i l’optimització dels processos de producció. El mètode lean management – gestió d’aprimament de l’organització – va resultar ser especialment efectiu en aquesta àrea. El concepte d’aquest mètode de gestió es va aplicar per primera vegada en els anys 50, quan el llavors director de les plantes de producció de Toyota, Taiichi Ohno, va decidir reduir en un 25% els recursos necessaris per a la producció d’automòbils com a part de les retallades forçades per la guerra. Aquesta reducció va afectar, entre altres: l’espai de producció, el personal, les inversions i la durada dels processos de producció. L’essència de lean management és lluitar contra la “muda”, és a dir, el malbaratament i, en particular, contra qualsevol activitat que requereixi molta mà d’obra i no creï valor. Així muda són: defectes que requereixen reparació; el moviment dels treballadors i el transport de mercaderies d’un lloc a un altre, sense cap propòsit; persones esperant en la següent etapa de producció perquè l’operació anterior no els va proporcionar a temps el que necessiten; béns i serveis que no compleixen amb les expectatives del client. El mètode lean management és reconegut com una de les raons de l’èxit de mercat de Toyota, que, havent començat com una petita productora japonesa, s’ha convertit en una empresa global.
L’element principal, tot i que no l’únic, en l’aplicació de lean management és el mètode Kaizen – que consisteix en la contínua introducció de canvis i millores, en la qual els canvis no constitueixen una fita i es basen en la tàctica de “petits passos”, és a dir, l’acció és contínua, i els efectes es produeixen gradualment. En el mètode Kaizen els canvis són el resultat de la millora permanent de tots els treballadors involucrats en el procés. Els seus comentaris i suggeriments de millora es passen “a dalt” i s’utilitzen per agilitzar el negoci i aconseguir millors resultats. Un bon exemple de l’aplicació amb èxit del mètode Kaizen és la fàbrica de Nissan. En els anys 1973-1983 la productivitat del seu personal va augmentar de 10 a 20%. Aquest va ser el resultat, entre d’altres, de la implementació de Kaizen en àrees com ara el temps de treball, la productivitat, els costos, la garantia de qualitat i seguretat. La direcció de la fàbrica va involucrar els seus treballadors en el procés de millora – cada suggeriment de millora era anotat en l’anomenada “targeta Kaizen” que era traslladada al cap de departament afectat. Va resultar que la majoria dels canvis proposats pel personal era realista i no era difícil de realitzar, i els canvis van contribuir significativament a l’eficiència del treball. Per tant, el mètode Kaizen es centra en les persones, no en la tecnologia.
Cal destacar també la cultura organitzativa japonesa, diferent de la cultura de les empreses europees, que concedeixen una gran importància als resultats del treball dels treballadors. L’esforç realitzat en aquest treball sovint és subestimat si algú no té resultats. Cap resultat sovint significa qualificacions pobres o ingressos més baixos. Al seu torn, les empreses japoneses donen molta importància a l’avaluació dels processos que tenen lloc a l’empresa. Els directius japonesos perceben els resultats no com a resultat del treball dels treballadors, sinó com a producte final de tot el procés. Per tant, a les empreses japoneses no es busca al culpable de la situació, sinó que s’analitza quin element dels processos que tenen lloc a l’organització ha de millorar. En aquestes empreses, els treballadors són conscients de que no compten només els seus resultats, sinó que també s’avalua la seva actitud.
En quant als treballadors, segons Carlos Kasuga – un famós empresari japonès a Mèxic, a qui vaig tenir la sort d’escoltar durant una de les seves conferències – els treballadors són el valor més gran per a les empreses japoneses. Se’ls contracta per donar-los la seguretat de treball, com si s’adoptés a un fill. Se’ls educa, forma, intenta fer rics. Quan s’acomiada a un treballador no es fa per la voluntat de l’empresari sinó per un dels següents cinc motius: 1) perquè el treballador arriba moltes vegades tard; 2) perquè li falten molts coneixements i habilitats per fer la seva tasca de manera correcta; 3) perquè roba alguna cosa, no importa l’import, és el fet i no hi ha perdó; 4) perquè arriba borratxo o drogat; 5) perquè ha proporcionat informació valuosa sobre l’empresa a la seva competència. Els propis treballadors poques vegades canvien el seu lloc de treball de manera voluntària. Fins i tot en situacions de crisi, predomina lleialtat a l’empresa. Val la pena afegir, que a més d’un salari, les empreses japoneses paguen als seus treballadors un sou moral d’agraïment i reconeixement perquè els treballadors se sentin necessaris, respectats i útils. Gràcies a aquest sou moral les empreses tenen millors treballadors. Per això, per Kasuga, les empreses japoneses arriben a tenir tant èxit.
Els estils de gestió presentats anteriorment representen només alguns dels mètodes de gestió utilitzats pels directors japonesos. Val la pena utilitzar-los a les empreses europees? Moltes empreses japoneses no han implementat els mètodes de lean management, kaizen, TQM, kanab o altres. Però les que sí ho han fet segueixen tenint molt èxit. Toyota segueix sent el fabricant d’automòbils més gran del món.
Renata Marciniak, Professora col·laboradora dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.