Quan al 1928 Charles Cobb i Paul Douglas van demostrar estadísticament la seva funció de producció es va fer un pas important per entendre els mecanismes de generació de riquesa. Cobb i Douglas van desxifrar els factors més importants per estimar la producció agregada d’un país (Capital, Treball i Tecnologia) però no van abordar, perquè ja tenien suficients incògnites a resoldre, com havien de ésser organitzats. De fet, en paral·lel als avanços en microeconomia, ja feia anys que el debat en termes d’organització era viu de la mà de les propostes anomenades científiques de Taylor, Fayol o Mayo. Aquesta disciplina del coneixement va experimentar un gran creixement, que a grans trets, va anar des de considerar les persones treballadores simples subjectes que obeeixen ordes a filosofies centrades en la persona i el seu potencial a aportar a l’organització. El recorregut passa de formes de organització molt rígides i jeràrquiques, centrades en la descripció de tasques molt concretes, a empreses planes i centrades en el valor de les persones.
El 2014 Frederic Laloux, antic consultor de McKinsey publica el llibre “Reinventar les Organitzacions” on planteja un marc conceptual de l’evolució de les organitzacions, les etapes i paradigmes que les governen i els límits i avenços de cadascuna de elles,. Per fer-ho més visual Laloux utilitza colors per identificar-les. Vegem la seva proposta:
Vermell: “Si no fas el que et dic tindràs problemes”.
El paradigma vermell neix fa prop de 10.000 anys a mesura que la gent s’organitzava en tribus. Es basa en l’existència d’un líder poderós que exerceix la seva autoritat a través de la por i l’amenaça i sol prosperar en un entorn caòtic. Els seus avenços han estat l’autoritat de comandament, amb un líder dirigint el grup cap a un objectiu i la divisió de la feina. La millor metàfora per descriure aquest paradigma és una manada de llops. La màfia o les colles de carrer són exemples actuals d’organitzacions vermelles. La fragilitat d’aquestes estructures i la seva visió de curt termini impedeixen el seu èxit continuat.
Ambre: “El departament demana que t’impliquis més”
El paradigma Ambre es pot metaforitzar com un exèrcit, sorgint precisament en estructures jeràrquiques com els exèrcits romans. En aquest cas la jerarquia no es defineix per poder, si no per estatuts, amb estructures més estables que les vermelles i exercint un fort control sobre els individus que les integren. Respecte el paradigma vermell l’ambre té perspectiva a llarg termini, l’existència de processos estables i la creació de rols formals. Les administracions i escoles públiques i les institucions religioses tradicionals solen ser exemples de paradigma ambre. Aquestes organitzacions tenen èxit en un entorn més estable i tenen dificultats en adaptar-se en situacions canviants. Fixeu-vos que l’autoritat es impersonal i pertany a la pròpia organització.
Taronja: “Aquest mes no arribem objectius”
Una màquina és la millor metàfora per al paradigma Taronja, on la base és la meritocràcia. Les organitzacions taronja estimulen la competència interna. S’enfoquen al benefici i tenen una gestió basada en objectius (sovint KPI, indicadors clau de rendiment. Els seus avenços respecte a al paradigma anterior han estat la innovació sistemàtica, la responsabilització dels membres de l’organització i la meritocràcia. El taronja és probablement el paradigma més comú actualment, amb molts exemples en empreses de gran dimensió. La seva debilitat és la retenció del talent, quan els seus membres desconnecten de l’organització i la compensació econòmica o altres motivacions extrínseques deixen de ser suficients perquè romanguin a l’empresa.
Verd: “El nou és dels nostres”
La metàfora que millor descriu aquest paradigma és la família. Les principals característiques són l’enfocament al client, els valors de l’organització i el gran compromís de tots els individus. Els seus avanços respecte el taronja han estat l’equilibri en els grups d’interès, l’enfocament a la cultura per sobre de l’estratègia i un veritable empoderament dels membres de l’organització, independentment del seu estatus jeràrquic. Els moviments Agile o Lean sorgeixen en aquest context.
Les empreses verdes s’enfronten al seu límit quan el temps de presa de decisions, sovint basades en el consens, es torna excessiu i quan les estructures jeràrquiques, encara que més lleugeres que en el paradigma taronja, entren en conflicte amb els desitjos dels col·laboradors. Això succeeix quan l’empresa esdevé més complexa, ja sigui per dimensió o dispersió. La tendència és recórrer al que ja es coneix i reforçar pràctiques del paradigma anterior: definir més els objectius, augmentar el control i els informes i reforçar la jerarquia. És el primer pas per a la pèrdua de talent.
Teal
El paradigma Teal sorgeix quan les organitzacions descobreixen com treballar eficientment de forma autogestionada i la millor metàfora per descriure-les és el d’un sistema viu. Les principals característiques són l’organització en estructures altament adaptatives i resilients, el guiar-se per un propòsit superior comú i el fet de considerar l’opinió de totes les persones afectades en la presa de decisions. Els seus avenços pel que fa a l’estadi verd anterior han estat l’autogestió, la plenitud i el propòsit evolutiu.
Autogestió: Les organitzacions Teal han trobat la clau per a operar amb eficàcia, també a gran escala, amb un sistema que no necessita jerarquies tradicionals ni consensos. Per exemple mitjançant la presa de decisions descentralitzada que es realitza consultant els principals afectats per la decisió, en lloc de recórrer a la jerarquia aigües avall o al consens.
Plenitud: comptar amb un conjunt coherent de pràctiques que conviden els treballadors a desenvolupar la seva integritat com a persona i que els permet realitzar la seva feina com un ésser complet, en contrast al model tradicional on el component professional s’imposa als aspectes emocionals, intuïtius i espirituals de la persona.
Propòsit Evolutiu: Tenir una vida i un sentit propi. En lloc de tractar de predir i controlar el futur, els membres de l’organització estan convidats a escoltar i entendre el que l’organització vol arribar a ser. És un procés de descobriment constant i també d’observació de l’entorn de com l’organització interactua amb aquest entorn.
L’holandesa Buurtzorg o la conservera Nord-americana Morning Star en són bons exemples.
En aquest punt, és possible que hagin intentat classificar l’empresa on treballen segons l’escala de colors de Laloux. Si ho han fet, i s’hi han vist identificats, ja saben quines són les debilitats del paradigma en qüestió i quin futur li espera. En el moment actual no cal dir que els models d’organització saltaran pels aires i caldrà aplicar canvis, que sospito, faran saltar paradigmes de dos en dos. Serà el Teal el pròxim paradigma dominant o caldrà afegir un nou color?
Dr. Marc Bernadich Marquez, Coordinador del MBA i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.