Raó i emoció en la presa de decisions empresarials


“És molt el que encara es desconeix sobre els mecanismes de la presa de decisions”, afirmen Tiziana Cotrufo i Jesús Mariano Ureña, autors del llibre que he llegit darrerament El cervell i les emocions (2018), però els resultats apunten que els sistemes somàtics intervindrien de manera crítica i que hi hauren alteracions cel·lulars i / o moleculars subjacents a aquests processos que una vegada es va pensar que serien purament mentals i desproveïdes de tota base física.

I és precisament a aquesta incorrecta atribució purament mental en la presa de decisions a la qual l’egregi neurocientífic, Antonio Damasio, va dedicar el seu extraordinari llibre L’error de Descartes (1994), tret de sortida d’una interessantíssima obra dedicada l’estudi de les emocions humanes, en el qual va encunyar la transgressora frase “Sento, per tant existeixo” per esmenar la famosa sentència cartesiana Cogito ergo sum.

Fins a quin punt podem fiar-nos dels nostres pressentiments?
Evolutivament, els nostres instints ens han estat de gran utilitat al llarg de milions d’anys. Si hem sobreviscut com a espècie és, sens dubte, perquè hem desenvolupat una ment intuïtiva capaç de prendre decisions en intervals de temps molt breus.

Malcolm Gladwell, en el seu llibre Intel·ligència intuïtiva (2005), sosté que és el nostre primer pensament el que sol ser el millor o que aquestes reaccions immediates, que no requereixen reflexió conscient, són més fiables i útils que les que sorgeixen de la reflexió i el qüestionament. Això és cert, però només fins a cert punt.

John Bargh en la seva excel·lent Per què fem el que fem? (2017) ha establert l’inventari de regles perquè puguem confiar en la nostra intuïció. Si no es compleixen, és millor refiar-nos de la nostra raó. Tot i així, no hem de perdre de vista que conèixer aquestes regles, en molts casos, no paralitzarà les nostres respostes ràpides inconscients

Paràlisi per a l’anàlisi
Sheena Iyengar, en el seu interessant llibre L’art de triar: Decisions quotidianes. Què diuen de nosaltres i com podem millorar-les (2011), exposa un experiment emblemàtic: A la taula d’uns grans magatzems va posar terrines de melmelada de sis sabors diferents, i en una altra en va posar vint-i-quatre. Encara que molta més gent va optar per apropar-se a aquesta darrera taula, va ser en la de sis on més terrines de melmelada es van comprar, amb una diferència significativa de deu vegades més a favor de la primera (30% enfront d’un 3%, respectivament). I és que, com han mostrat els investigadors, Loran F. Nordgren i Ap Dijksterhuis, resulta que massa anàlisi porta a decisions incoherents. Sostenen que la deliberació distreu de la informació més rellevant al seu abast. “La deliberació introdueix soroll en el procés de presa de decisions”, segons Nordgren, i afegeix que “Pensar massa ens allunya d’alguna manera de les nostres veritables preferències”. I això, que pot semblar lògic a l’hora de triar, per exemple, una melmelada, esdevé molt més significatiu si el que ens estem plantejant és una decisió empresarial. El sentit comú ens diu que davant d’inversions dineràries importants i de llarg termini, una decisió ràpida pot resultar contraproduent. No obstant això, Nordgren i Dijksterhuis han descobert que en les deliberacions complexes és just on un excés de pensament conscient és més perjudicial. Van observar que els bons executius i les bones executives, que en aquestes coses es refiaven del seu instint, duien a terme eleccions més coherents. Loran F. Nordgren, i Ap Dijksterhuis, van concloure que la deliberació funciona com un focus mental, bo i centrant l’atenció en un aspecte reduït d’una decisió en lloc d’abastar el problema en el seu conjunt.

Distreure el conscient
Segons defensa John Bargh en l’obra esmentada, això és degut al fet que la nostra memòria de curt termini és limitada i no pot recordar massa dades simultàniament. Tres trets a la vegada, sembla el llindar a considerar. Quan intervenen més de tres factors és preferible distreure la ment conscient entretenint-la, per exemple, prenent decisions senzilles del dia a dia de l’empresa, i guiant-nos, tot seguit, només pel nostre instint.

En un experiment dut a terme per Nordgren i Dijksterhuis es va donar informació sobre diversos cotxes a persones voluntàries. A uns se’ls va demanar que deliberessin sobre quin preferien, mentre que als altres se’ls va distreure amb una operació matemàtica complexa (comptar cap enrere i de pressa de set en set tot partint d’un nombre de tres xifres). Doncs bé, van descobrir que les millors decisions les van prendre els del segon grup, és a dir, aquells que només van poder pensar-hi inconscientment.

Quan ens enfrontem a una quantitat de dades tan elevada que la nostra intel·ligència no pot abastar, si ho pensem conscientment no sabem destriar quina informació considerar i quina passar per alt, mentre que la nostra ment oculta selecciona sempre només les dades emocionalment significatives per a nosaltres ( no oblidem que recordar ve de cor), de manera que s’adequa molt millor als nostres desitjos i preferències.

Joaquim Valls Morató, Professor Col·laborador dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.