Quina estructura de govern necessita la nostra empresa familiar? Aquesta és una pregunta habitual. La primera resposta és aquella adequada a les dimensions respectives de l’empresa i de la família. No és el mateix una empresa que factura un milió a l’any que la que en factura cent, ni una família de cinc o de cinquanta-cinc persones. El següent pas és tenir clar que tan importants com les estructures mercantils són les estructures familiars. El tercer és construir les estructures amb antelació, perquè cal aprendre a treballar-les. I finalment, però no menys important, mantenir l’impuls evitant deixar de prestar atenció al funcionament dels òrgans un cap passat l’efecte novetat.
Per la branca mercantil, i per simplificar, en una societat l’òrgan sobirà és la junta general d’accionistes. Aquesta nomena els òrgans de govern, que poden ser administradors únics, solidaris (responen l’un per l’altre) o mancomunats (han d’actuar conjuntament). També es pot decidir per un consell d’administració. És important tenir en compte que els administradors i consellers tenen responsabilitat civil i penal per la seva actuació, i fins i tot la poden tenir per omissió en el seu deure de vigilància segons un ordenat empresari. Per evitar-lo ha de prendre atenció al compliment de les mesures de prevenció establertes a l’article 31 bis, 2 del codi penal. Una alternativa és concentrar l’eventual responsabilitat en un administrador i establir un consell consultiu.
Un consell d’administració pot ser una gran arma competitiva per a l’empresa familiar, amb la condició que no sigui un consell “gerro”, és a dir, simplement decoratiu. Ha de mirar al futur, tenir una composició i un funcionament professionals. És convenient que hi hagi consellers realment independents que aportin capacitats complementàries a les de la família propietària.
L’última peça de l’estructura empresarial, encara que no mercantil, potser serà disposar d’un comitè de direcció format per autèntics professionals.
En el cas que hi hagi diferents empreses, una estructura holding, en la qual una societat capçalera és la tenidora de las accions de les filials, pot ser la més adequada. En aquest cas és especialment important prestar atenció a la possible administració de fet, que té responsabilitat i cap cobertura per assegurances.
Pel que fa a les estructures de govern familiar, aquestes no tenen una regulació jurídica, motiu pel qual és cada família la que les ha de confeccionar a la seva mida. La més amplia és l’assemblea familiar, a la qual s’hi poden integrar els adolescents i els afegits. És un òrgan informatiu, i les seves reunions, anuals o semestrals, solen tenir un afegit lúdic. El consell de família està format nomes per familiars de sang, i és el responsable de decidir quina mena d’ empresa familiar vol ser (de treball, de direcció, de govern o d’inversió), de la comunicació, i de la constitució (protocol) familiar. En el cas de grans famílies empresàries pot tenir sentit la creació d’oficines familiars, per prestar serveis o administrar patrimonis comuns. Per tal que els òrgans familiars no prenguin decisions empresarials és convenient procurar evitar composicions bessones (pels mateixos integrants).
El fet que la família sigui petita pot justificar que no es formalitzin òrgans de govern familiar, però això no vol dir que no s’hagin de desenvolupar-se las seves funcions per garantir al màxim la continuïtat de l’empresa familiar. Un professional pot ajudar a engegar el procés fins que la família sigui capaç de caminar per ella mateixa.
En moltes ocasions els òrgans que hi ha són reunions al voltant de la taula, on es prenen decisions “sense procediment” i on es barregen temes de família i d’empresa. La sobretaula és un molt bon lloc per transmetre valors i amor per l’empresa, però pot ser un mal lloc per prendre decisions empresarials. És molt important separar els temes d’empresa i els de família, perquè el pitjor és tractar l’empresa com a família i la família com a empresa. Cal portar, per a cada qüestió, el barret corresponent, perquè empresa vol dir meritocràcia i família, amor. Introduir un no familiar pot ajudar a separar l’oli de l’aigua.
Un dels principals reptes és implicar els membres de la família en l’estructura de l’empresa familiar. La participació als òrgans mercantils es pot subcontractar, però els familiars no. Cal dedicar temps de qualitat a aprendre el seu funcionament i a mantenir-los operatius de forma eficaç. Cal lluitar contra pensaments del tipus: no corre pressa, no és important, ja s’ho faran. Una estructura de govern empresarial i familiar adequades és una de las condicions de no fracàs i, per tant, de garantia de continuïtat de l’empresa familiar.
Jordi Tarragona Coromina, Professor Col·laborador dels Estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.