¿Qué competencias deberíamos utilizar para potenciar nuestro liderazgo de equipos mientras estamos confinados?
¿Cómo podemos mantener nuestra actividad y eficiencia en tiempos de crisis, en nuestro día a día o alejados de nuestros entornos laborales habituales y virtualizando toda nuestra vida profesional?
Pretendemos acercarnos a dar respuesta a este reto complejo que hoy día tenemos muchos responsables y directivos por la situación excepcional de alerta sanitaria, social y empresarial que estamos viviendo, a partir del uso del Management Colors®
Management Colors® es una herramienta de apoyo y reflexión a la acción directiva y un buen recurso formativo que utiliza el poder de la gamificación (incorporando estrategias de juego). Se fundamenta en un modelo de desarrollo directivo (basado en las principales referencias internacionales en este ámbito) y que configura una baraja de 48 cartas + 4 comodines.
Estas 48 cartas se organizan en 8 ámbitos o dimensiones:
1. El individuo
2. Las personas
3. Los equipos
4. Los objetivos comunes
5. El liderazgo
6. La comunicación
7. El sistema y la organización
8. El contexto y entorno organizativo
Cada uno de éstos ámbitos o de estas dimensiones hace referencia a un desarrollo de competencias que el directivo y/o responsable de un equipo u organización debe dominar en las diferentes situaciones laborales o profesionales ante las que se encuentre. Es evidente que en la situación actual se hace todavía mas necesario. Todas ellas están interrelacionadas y su orden no es aleatorio. Cada una amplía el foco sobre el rol del directivo en su lugar de trabajo, partiendo de la relación consigo mismo y con las personas con las que se relaciona, hasta la influencia del entorno en su dinámica y desarrollo.
Nos preguntábamos al inicio de éste artículo…
¿Qué competencias deberíamos utilizar para potenciar nuestro liderazgo de equipos mientras estamos confinados?
¿Cómo podemos mantener nuestra actividad y eficiencia en tiempos de crisis, alejados de nuestros entornos laborales habituales y virtualizando toda nuestra vida profesional?
Estamos en una situación excepcional. La situación de emergencia derivada del COVID-19 nos ha obligado a muchos profesionales con indiferencia de nuestro nivel de responsabilidad y entorno personal a confinarnos en casa, por prevención pero también por responsabilidad sanitaria y social. Añadimos además la duda de la duración de ésta situación lo que añade inseguridad sobre las decisiones a tomar y sobre el impacto de las mismas.
Desde casa estamos intentando continuar con la vida profesional, manteniendo la actividad de los equipos y las organizaciones en un modelo de teletrabajo o mas bien de trabajo remoto, en el que habitualmente ni estamos acostumbrados, ni en la mayoría de las organizaciones estamos preparados. Creemos que nos hemos dado cuenta que no es lo mismo trabajar puntualmente desde casa, a ciertamente hacerlo de manera constante y con un nivel de sistematización personal y colectiva añadida. Además con la presión, tensión, complejidad e incertidumbre del momento. De hecho, podríamos decir después de varios años hablando de entorno VICA (Vulnerable, Incierto, Complejo y Ambiguo) que de repente estamos inmersos en él sin saber exactamente como.
Pero sin embargo necesitamos continuar asumiendo nuestra responsabilidad personal y profesional , en la medida que se pueda, hacer frente a la situación y ponernos a disposición del equipo, de los clientes, de la organización, para mirar de facilitar, ayudar, orientar en este momento tan complejo y quizás duradero en el tiempo.
De entrada esta situación requiere de nosotros de tres factores personales, entre otros, muy importantes:
Por un lado resiliencia, como capacidad para sobreponernos a estos momentos críticos y adaptarnos a esta situación inesperada, intentando en la medida de lo posible volver a la normalidad. La resiliencia es una aptitud que adoptan algunos individuos que se caracterizan por su postura ante la superación de una adversidad y de mucho estrés, con el fin de pensar en un mejor futuro. | Liderazgo en tiempo de crisis y confinamiento Muchas veces esta habilidad es desconocida por el individuo y la descubre únicamente cuando se encuentra en medio de una situación difícil que logra superar gracias a su postura de lucha y de seguir adelante.
En segundo lugar, el adecuado uso de la Inteligencia Emocional, para comprender, regular, percibir, gestionar, y expresar emociones. La inteligencia emocional hace referencia a los procesos implicados en el reconocimiento, uso, comprensión y manejo de los estados emocionales de uno mismo y de los otros para resolver problemas y regular la conducta.
Entendemos la inteligencia emocional como un conjunto de cuatro habilidades relacionada con percibir y expresar emociones de forma precisa, usar la emoción para facilitar la actividad cognitiva, comprender las emociones y regular las emociones para el crecimiento personal y emocional.
La inteligencia emocional se vincula a los conceptos de autoconfianza, el control emocional, el establecimiento de objetivos, la iniciativa, el optimismo, la transparencia, la solidaridad y la empatía.
En tercer lugar, la necesidad de una actitud positiva. Especialmente en el marco de tantas informaciones negativas, de tanta incertidumbre, de tanta complejidad, mantener un buen tono y una actitud positiva respecto a que lo conseguiremos, facilitará una mayor capacidad par afrontar la situación e intentar trasladarla a nuestros colaboradores y equipos de trabajo.
Una actitud es una predisposición, a favor o en contra, para responder de un modo consistente a una situación concreta.
Una manera de actuar así bien orientada hacia los objetivos de la organización y el cumplimiento de las propias responsabilidades permite acometer y acercarse al cumplimiento de las metas individuales y colectivas.
La actitud determina la forma en que una persona se enfrenta a su trabajo y determina el valor de los sucesos que se dan en él.
En éstos momentos de crisis nos parece extraordinariamente importante.
Así pues, la base, el inicio de nuestra imagen, que iremos configurando con las cartas seleccionadas del Management Colors®, intentará definir el modelo competencial necesario para hacer frente a la situación actual , así como prepararnos para dar respuesta adecuada a las nuevas demandas del futuro sería la suma de la resiliencia, la inteligencia emocional y un elemento multiplicador, la actitud positiva.
A esta base de características que tienen que ver con el propio estilo y las competencias mas personales se le deberían añadir, para afrontar desde la responsabilidad directiva, desde el liderazgo eficaz, dos elementos clave para esta situación de confinamiento:
Por un lado, la necesidad de desarrollar habilidades digitales, para sacar el máximo provecho de diferentes herramientas online para la productividad profesional, así como optimizar la comunicación no presencial: individual y grupal; sincrónica y asincrónica; textual mediante correos electrónicos, whatsapp, foros, etc., pero especialmente, creemos que muy adecuada en éstos momentos de imposible contacto personal, también visual y verbal, mediante podcast, videoconferencias o cualquier recurso que permita “sentirse” cercano.
Todos estas habilidades deben potenciar una comunicación permanente, aunque no intrusiva, orientada al trabajo colaborativo y en red.
Para ello añadiremos a nuestro esquema competencial dos cartas más del Management Colors®️ , la comunicación digital y las capacidades digitales.
Creemos que la comunicación digital es una habilidad que nos permite utilizar herramientas para transmitir mensajes y establecer comunicaciones que permitan un trabajo colaborativo y en red.
La comunicación digital engloba tanto la comunicación corporativa a través de webs y otros medios digitales como la comunicación por medio de sistemas de videoconferencia como hemos dicho anteriormente.
Permite compartir información de un modo mucho más rápido y eficaz que otros métodos de comunicación tradicionales.
No es de costo excesivo gracias a la amplia gama de recursos y herramientas disponibles en la actualidad.
Permite, a su vez, la interacción entre los diferentes trabajadores de una empresa y los stackholders o públicos de interés de la misma.
Las capacidades digitales se han ido generando e incrementando a partir de la propia transformación digital. Estamos convencidos que es una responsabilidad compartida, pero es sobre todo responsabilidad de los equipos directivos adquirir un fuerte compromiso a la hora de impulsar el desarrollo interno de la cultura digital y de la integridad de las competencias digitales. Nuestro nuevo desafío exige a las organizaciones el desarrollo de una nueva cultura empresarial soportada sobre un conjunto de nuevas competencias caracterizadas por el papel protagonista de lo digital y que se desarrollen a través de la colaboración y la construcción de redes efectivas.
En última instancia somos defensores de unas capacidades digitales orientadas siempre a resultados, lo que las transforma, a su vez ,en poderosas herramientas de negocio e imprescindibles para cualquier profesional, equipo y organización de nuestra época.
Añadimos, pues, a nuestro esquema la imagen de éstas dos nuevas competencias.
En el esquema general donde definimos el modelo conceptual del Management Colors® incluimos en el ámbito o dimensión número 6 todas aquellas competencias relacionadas con los diferentes niveles comunicativos.
Es evidente que un dominio comunicacional amplio, riguroso y adecuado resulta imprescindible para cualquier actividad personal y profesional, a titulo individual y/o colectivo.
En los momentos de crisis, como la actual, en situación de confinamiento tanto de la persona que asume el máximo nivel de responsabilidad del equipo, así como las personas que lo conforman requiere asumir de forma extraordinaria un nivel relacional que permita comprender las emociones y sentimientos, las experiencias de los demás ante la nueva situación y respetando sus respuestas.
Para ello nos parece que hay dos cartas del modelo Management Colors® que responden de forma adecuada a éstas necesidades.
La que hace referencia a la persuasión e influencia y la de la empatía y escucha activa.
Entendemos por persuasión el proceso destinado a cambiar la actitud o el comportamiento de una persona o un grupo hacia alguna acción, idea, objeto o persona(s), mediante el uso de palabras para transmitir información, sentimientos, o el razonamiento, o una combinación de los mismos.
La influencia es la cualidad que otorga capacidad para ejercer determinado control sobre el poder por alguien o algo.
La carta que integra los dos conceptos se refiere a la capacidad del responsable o directivo para condicionar la conducta de los demás a partir del estricto uso del lenguaje.
La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender los sentimientos y emociones de los demás, basada en el reconocimiento del otro como similar. Identificar y reconocer lo que otro puede sentir, preocupándose por experiencias ajenas. También es descrita como un sentimiento de participación afectiva cuando es consciente de que otros pueden ver y pensar de manera diferente.
La escucha activa integra una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que habla y a proporcionar respuestas. En la escucha activa se debe conseguir que el interlocutor se sienta comprendido y libre para expresarse; al mismo tiempo obliga a que quien escuche centre su atención no sólo en lo que dice, sino en lo que siente.
Añadimos a nuestro esquema las dos carta referidas.
Todas estas habilidades son fundamentales para cualquier actividad profesional y permiten favorecer verdaderamente lo que para nosotros es central hoy, en ésta situación de crisis y confinamiento a nivel competencial para los responsables y directivos: potenciar el trabajo en equipo y la colaboración de sus componentes de manera no presencial, en red, que nos permita mantener el sentido estricto del compromiso de los profesionales hacia el cumplimiento de los resultados organizacionales.
Para ello seria bueno evitar o reducir al máximo los efectos nocivos derivados de la situación externa actual así como la separación física de las personas (especialmente a través de una comunicación constante, ordenada i sistematizada con los recursos mas adecuados y que tengamos disponibles) para potenciar la participación y la cohesión interna.
No debemos olvidar también la importancia de otro tipo de trabajo colaborativo en red, ya sea con otros profesionales o equipos de la organización u organismos externos con los que se tenga que interactuar (clientes, proveedores, partners, stakeholders, etc).
Para conseguirlo incorporamos las dos cartas que mejor definen éstas características del Management Colors®, el trabajo en equipo y colaboración complementada con la gestión de equipos en red.
En el trabajo en equipo y colaboración, nos referimos a la disposición para integrarse en el mismo y hacer que los demás también lo puedan hacer , potenciando la participación y la cohesión interna, con el fin de alcanzar los objetivos comunes.
Comporta saber definir correctamente un proyecto compartido ilusionante, identificar las capacidades de los miembros del equipo, saber desarrollar sus potenciales, coordinar sus acciones y establecer los mecanismos de seguimiento de los logros que se vayan consiguiendo.
Implica, también, tener expectativas positivas de los demás y óptima comprensión interpersonal.
Cuando hablamos de la gestión de equipos en red o virtuales nos referimos a un nuevo tipo de equipos de trabajo conformados por un grupo de personas que trabajan orientados un objetivo común pero cuyos individuos no se encuentran juntos físicamente, es decir, cuyos miembros se pueden encontrar en diferentes espacios o incluso diversas áreas geográficas con la dificultad añadida de horarios distintos.
El objetivo principal de este nuevo modelo de trabajo en equipo es combinar las ventajas del trabajo de forma complementaria con los beneficios que brindan las nuevas tecnologías. Pero para aprovechar al máximo estas ventajas, primero hay que lograr una adecuada gestión del equipo virtual para evitar o reducir al máximo los efectos nocivos derivados de la separación física de sus miembros.
Al ser, como decíamos con anterioridad, un elemento central, importante y relevante en nuestro esquema colocamos las dos cartas de forma que se visualice rápidamente su valor.
Esta labor de seguimiento y coordinación del trabajo y de las acciones del equipo de manera no presencial, en situación de confinamiento, así como la colaboración y cooperación con otras instituciones y organizaciones externas, deben modelarse a partir de una adecuada gestión del responsable o directivo que lo asuma.
No estamos acostumbrados a éste sistema de gestión, ni preparados por inexistentes experiencias anteriores o por formaciones que hasta ahora no habían previsto escenarios como ante el que nos encontramos y nos encontraremos durante las próximas semanas, quizás meses.
Para darle sentido y coherencia a las competencias necesarias en éste tipo de entornos nos parece adecuado incluir cuatro cartas mas de diferentes ámbitos y dimensiones del Management Colors®.
La definición de objetivos, o mejor dicho la redefinición y rediseño de los previamente establecidos, una correcta organización y priorización de las tareas, una necesaria capacidad de análisis y resolución de problemas, y sin duda ante los continuos cambios y niveles de exigencia que requieren respuestas adecuadas y rápidas la creatividad.
Un objetivo es un fin que se quiere alcanzar y al cual se dirige una acción.
No es lo mismo que política. Esta última tiene un carácter descriptivo, está definida al más alto nivel y se refiere a un conjunto de directrices e instrucciones generales. Los objetivos, por el contrario, están expresados de un modo muy concreto. Y ante ésta situación extraordinariamente ajustados a la nuevas necesidades.
Para que los objetivos estén bien definidos deben ser específicos y claros, claramente medibles, ambiciosos pero alcanzables, relevantes y temporalizados.
La correcta y eficaz organización y priorización de las tareas depende, en gran medida, de cuestiones de detalle, existiendo una serie de claves y aspectos a los que hay que prestar especial interés. Las principales son:
Priorizar, atendiendo no sólo a lo que es más urgentes sino también a lo que realmente es importante, es decir, a lo que va tener mayor impacto para el equipo y la organización.
Valorar la complejidad de las tareas, lo que implica tanto el disponer de suficiente tiempo, recursos y las condiciones necesarias para poder ejecutar la tarea.
Ser realista con lo que realmente se puede efectuar y luchar contra todo lo que nos hace perder el tiempo o ejecutar con bajos niveles de rendimiento.
El análisis y resolución de problemas va a ser, sin duda, uno de los elementos importantes en la situación de crisis que vivimos. En todas las organizaciones se van a presentar siempre problemas que interfieran en la consecución de los objetivos, por eso es necesario contar con una metodología para poder dar una solución a los que se presentan (Identificación del problema, análisis del mismo , generar soluciones potenciales, toma de decisiones, implementación y evaluación) e incrementar nuestra capacidad resolutiva y la del equipo de trabajo.
Y como elemento que lo envuelve todo, necesario e imprescindible para responder a retos novedosos la creatividad.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre esas ideas y los conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones diferentes y originales. Lo que conduce habitualmente a nuevas respuestas a los problemas planteados.
Esta capacidad está vinculada con la curiosidad. El pensamiento creativo está muy valorado en nuestras sociedades, en las que la innovación y el cambio juegan un rol importante. En él intervienen la memoria, la inteligencia, la imaginación y otros procesos mentales complejos que conducen al pensamiento original.
Colocamos éstas cuatro nuevas cartas a nuestro esquema.
Dos aspectos más, que nos parecen relevantes son gestión de la complejidad y de la ambigüedad de cada momento, lo que nos exigirá, sin ningún genero de dudas, un liderazgo situacional orientado y diferente en función de las circunstancias y las propias necesidades de los componentes del equipo.
La gestión de la complejidad y de la ambigüedad queda determinada por los principios de la gradualidad (niveles de complejidad), el pluralismo, la complementariedad, la integralidad y el impacto en el entorno, lo que podemos llamar como solidaridad. El nivel más bajo implica sentirse cómodo enfrentando el cambio y moviendo palancas para visualizar opciones o dar orientaciones hacia la consecución de los objetivos planteados.
El nivel más alto implica sentirse cómodo con el propio cambio, la incertidumbre y el manejo de problemas difusos o imprecisos, llegando generalmente a conclusiones sin tener suficientes datos o la totalidad de elementos que permitan generar la acción.
En ésta situación de crisis la dificultad cambiante hace complejo, para las organizaciones, tener estrategias claras para controlar la ambigüedad.
El liderazgo situacional es una forma de ejercer el liderazgo de forma flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión y de relación con los diferentes componentes del equipo de trabajo. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo ajustado a sus necesidades, sus expectativas y su situación en el ámbito laboral.
Creemos que en éste momento se hace más importante liderar de forma que se individualicen al máximo las relaciones con los colaboradores y se reconozcan la disposición o madurez, entendida como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas.
Es evidente que en algunos casos deberá hacer frente a colaboradores poco comprometidos, inseguros o faltos de experiencia. En cada caso deberá dar una respuesta adecuada para la necesaria integración en el equipo. Ese será su reto.
Además de la responsabilidad del líder dentro del marco de una situación de incertidumbre, tal y como nos hemos referido con anterioridad es bueno no olvidarse del equipo, dado que es, con todos sus profesionales con los que podrá conseguir los resultados esperados y mantener un clima relacional adecuado para cada momento.
Por ello es especialmente importante, más allá de dar significado a lo que sucede en el entorno, y gestionar esa ambigüedad, permitir un correcto desarrollo de sus colaboradores, incluso en éstos momentos, no tanto como proceso de mejora de sus carreras profesionales si no como aprendizaje continuo en ámbitos de complejidad, presión y máxima exigencia, así como generar una gestión del compromiso de todos los profesionales hacia el propio equipo y hacia las acciones impulsadas, para favorecer una verdadera alineación de todo el potencial del talento hacia los resultados esperados.
El desarrollo de colaboradores en el ámbito profesional es el proceso por el que las personas progresan a través de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas, actividades y relaciones.
Sin duda, las competencias necesarias para ejecutarlas de forma permanente, se hacen imprescindible para fomentar el aprendizaje incluso en momentos de crisis ya que es un factor que permitirá transformar la información en conocimiento adquirido y con esto se puede lograr que la productividad del equipo de trabajo se incremente en el mismo momento y en el futuro.
La gestión del compromiso se genera a partir del propio reconocimiento del trabajo y el valor a la aportación individual respecto al propio equipo. Si es importante durante todo el ciclo vital de los profesionales se hace mas relevante en éstos momentos de dificultades añadidas.
En realidad, el compromiso no es un estado, sino un movimiento, no es cómo se siente una persona sino qué cosas hace la organización o sus responsables para comprometer a sus profesionales.
Los cinco factores clave que afectan al compromiso personal y profesional son: la relación emocional y la reputación de la organización, el proyecto de trabajo que se desarrolla, la retribución económica o compensaciones valoradas, la experiencia vivencial que se obtiene y el clima laboral existente.
Si añadimos éstas dos últimas cartas del Management Colors® nos queda el esquema definitivo que creemos responde a las competencias necesarias que hay que integrar y desarrollar para hacer frente a la situación de crisis, confinamiento y excepcionalidad que estamos viviendo en nuestras organizaciones.
Oscar Dalmau, Gerente de UCF y Director de Nuevos Proyectos (campus Manresa de la Uvic-UCC) i Valentí Martínez Director General de la Fundació Universitària del Bages, campus Manresa de la UVic-UCC