Liderazgo. De perspectiva teórica a experiencia real


Gran parte de la historia del liderazgo es de naturaleza jerárquica y hace hincapié en el control social. Sin embargo, en los últimos veinte años, la investigación sobre el liderazgo y sus prácticas ha conceptualizado formas no jerárquicas y más democráticas (Kezar, Carducci, & Contreras-McGavin, 2006).

A finales de 1980 surgieron las teorías simbólicas y culturales sobre liderazgo. La simbólica examinaba la interacción entre el líder y sus seguidores, mientras que la cultural incluía las funciones de liderazgo en un sistema social complejo. El enfoque democrático del liderazgo supuso un desafío a los modelos tradicionales de jerarquía y toma de decisiones burocráticas al destacar aspectos como: la descentralización, la no diferenciación de tareas, la colaboración, la flexibilidad, los sistemas de pensamiento y la adaptabilidad de las estructuras organizativas.

En 1985 Bass definió las formas de liderazgo transaccional y transformacional que tuvieron una fuerte influencia. El transaccional se basaba en el sistema de recompensas entre el líder y los miembros del equipo, con efectos positivos tanto en el rendimiento como en la satisfacción. El transformacional (o participativo, o carismático) se centraba en la generación de actitudes, valores y creencias entre las personas, para conseguir un equipo excepcional (Bass, 1990).

En la primera década del siglo XXI, Gronn, Spillane y Leithwood, desarrollaron el concepto de liderazgo distribuido y sus implicaciones. Significó un planteamiento revolucionario como alternativa al modelo centralizado. Sus principios eran el dinamismo, la relación y la colaboración de las personas en el contexto en el que se desarrollaba.

La armonización del entorno social con la fluidez de las acciones necesitaba de compartir intereses en sentido ascendente y descendente. Se trataba, en consecuencia, de construir una misión y visión compartidas, donde los líderes de los equipos fueran capaces de generar redes de enlace (Gronn, 2002; Spillane, Halverson, & Diamond, 2004; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004; Woods, 2004; Ancona, Bresman, & Caldwell, 2009).

Como suele ocurrir, el liderazgo distribuido tuvo partidarios que lo consideraron como una propiedad de la organización (Inman, 2011; McRoy & Gibbs, 2009), pero también detractores que lo vieron como un concepto más teórico que práctico y con poca evidencia respecto a los efectos que provocaba (Bolden, Petrov, & Gosling, 2009; Hartley, 2010).

En la actualidad los estudios sobre el liderazgo dan un paso más y centran la atención en las relaciones entre las personas y sus fundamentos, para convertirlo en una experiencia real. Se trata del liderazgo relacional. Al ser un proceso humano, se genera un flujo constante de construcción y reconstrucción, lo que facilita la conexión entre organizaciones, grupos, líderes y liderazgo (Crevani, Lindgren, & Packendorff, 2010).

Esta práctica de liderazgo se convierte en una experiencia real, cuando el líder entiende los procesos relacionales como un mecanismo para visualizar posibles situaciones futuras y hacer una anticipación de los sucesos. El líder, al observar aspectos internos y externos del entorno que influyen directamente en el crecimiento de la organización, puede facilitar la emergencia de nuevas ideas y conocimiento.

Branson y Marra, aportan con su investigación datos reales (los obtienen de empresas reconocidas a nivel mundial) para reflejar que el liderazgo es un fenómeno relacional y no una perspectiva teórica. Ellos plantean siete principios fundamentales de esta forma de liderar, además de concretar cómo debe desarrollarse el aprendizaje para ser un líder relacional (Branson & Marra, 2019).

Los principios del liderazgo relacional son:

1. El liderazgo se gana. La posición no convierte a la persona en líder. Uno se convierte en líder cuando es aceptado por los demás; cuando tiene un discurso consistente y un comportamiento honesto; cuando se convierte en modelo para otros.

2. La inteligencia emocional es una condición necesaria. El líder debe tener la capacidad para fomentar la esencia de la interrelación positiva en el entorno de trabajo, a través de la consideración de los demás.

3. El líder influencia de forma positiva. El líder debe guiar, no dirigir. Para influenciar necesita comprender y estar inmerso en las relaciones con las personas que lidera. El poder de la relación aparece cuando el líder genera relaciones de soporte, que favorecen la transparencia y apertura de opiniones para la discusión sobre la organización. Esta forma de actuar favorece el conocimiento a través de la cooperación.

4. El compromiso surge de la respuesta emocional. La creencia tradicional dice que el compromiso es el resultado racional influenciado por los premios y los castigos recibidos. Sin embargo, la neurociencia ha demostrado que el compromiso es una respuesta emocional. Para generar compromiso, las personas deben sentir que el líder los trata con respeto, honestidad, integridad y transparencia.

5. La gente hace la diferencia. Las personas eligen comprometerse si pueden utilizar sus fortalezas y crecientes capacidades para innovar y compartir libremente los éxitos. Una relación fácil y abierta entre el líder y aquellos que lidera, asegura que las personas utilicen sus fortalezas.

6. Se necesita un equipo para innovar. La sostenibilidad de las empresas de hoy depende de soluciones innovadoras y creativas que surjan de los equipos, no de los individuos. Un equipo efectivo necesita un líder capaz de: dar directrices alineadas con la estrategia de la organización, generar una estructura de equipo fuerte en función de las responsabilidades de cada miembro y sentirse miembro y parte del equipo.

7. La gente debe sentirse incluida, considerada y satisfecha. Incluida, porque los miembros se sienten parte importante de la organización. Considerada, porque el líder conoce las habilidades, conocimientos y experiencias de los que lidera. Satisfecha, porque el líder tiene en cuenta el bienestar de las personas, como medio para mejorar la productividad, el compromiso y la permanencia de los empleados.
Planteados los principios fundamentales, se precisa aprender a liderar según este enfoque. Los autores proponen el aprendizaje en cuatro fases:

Fase 1_ Aprender a ser un auténtico miembro del equipo. Desarrollar la inteligencia emocional a través del desarrollo de las capacidades de sinceridad y comprensión de las actitudes de la gente.

Fase 2_ Aprender a tener un impacto positivo sobre los otros, para ser elegido líder del grupo. Interpretar los diferentes niveles de compromiso de las personas, además de entender la incapacidad de estas para aceptar responsabilidades añadidas.

Fase 3_ Aprender a comprometer a las personas y a los equipos, para encontrar la forma de mejorar su trabajo continuamente. Conocer las aspiraciones individuales.

Fase 4_ Aprender a conectar al grupo a un entorno más amplio. Preservar que las habilidades y el conocimiento del trabajo continúen siendo relevantes y seguras en el futuro.

La investigación sobre el liderazgo en la universidad, como organización del conocimiento, también ha evolucionado. De dirigir la atención en los máximos responsables, a centrarla también en personas que no ocupan puestos de autoridad. De considerar una perspectiva funcional de liderazgo, a adoptar una visión constructivista social de este. De valorar la efectividad del liderazgo a través del ejercicio del poder desde una posición alejada de sus seguidores, a entender como líder efectivo aquel que trabaja para el bien compartido de sus organizaciones mediante la colaboración con los demás (Kezar et al., 2006).

Las organizaciones actuales son cambiantes y se mueven en una incertidumbre constante. Por esta razón necesitan de la colaboración inteligente, producto de las relaciones saludables entre el líder y los implicados en el proceso que desarrollan. El ejercicio de la dirección ya no pertenece de forma exclusiva a aquel que ocupa el cargo formal. Ahora, en lugar de controlar, ordenar y predecir, es necesario implicar, motivar y animar a las personas para que pongan lo mejor de sí mismas en la tarea que desarrollan. Significa que las competencias de las personas deben adaptarse a las nuevas necesidades, con la finalidad de conseguir una interdependencia positiva y asociaciones productivas (Gronn, 2002).

Dra. Ruth Galtés

Ancona, D., Bresman, H., & Caldwell, D. (2009). The X-Factor:. Six Steps to Leading High-Performing X-Teams. Organizational Dynamics, 38(3), 217–224.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19–31. https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S
Bolden, R., Petrov, G., & Gosling, J. (2009). Distributed Leadership in Higher Education: Rhetoric and Reality. Educational Management Administration & Leadership, 37(2), 257–277. https://doi.org/10.1177/1741143208100301
Branson, C. M., & Marra, M. (2019). Leadership as a Relational Phenomenon: What This means in Practice. Research in Educational Administration & Leadership, 4(1), 81–108. https://doi.org/10.30828/real/2019.1.4
Crevani, L., Lindgren, M., & Packendorff, J. (2010). Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2009.12.003
Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00120-0
Hartley, D. (2010). Paradigms: How Far Does Research in Distributed Leadership “Stretch”? Educational Management Administration & Leadership, 38(3), 271–285. https://doi.org/10.1177/1741143209359716
Inman, M. (2011). The Journey to Leadership for Academics in Higher Education. Educational Management Administration & Leadership.
Kezar, A. J., Carducci, R., & Contreras-McGavin, M. (2006). The Revolution in Leadership. ASHE Higher Education Report, 31(6), 1–218. https://doi.org/10.1002/aehe.3106
Leithwood, K., Louis, K. S., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). Review of research How leadership influences student learning. The Wallace Foundation Center for Applied Research and Educational Improvement and Ontario Institute for Studies in Education New York NY, 2007(October 20), 1–90. Retrieved from http://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/school-leadership/key-research/Pages/How-Leadership-Influences-Student-Learning.aspx
McRoy, I., & Gibbs, P. (2009). Leading Change in Higher Education. Educational Management Administration & Leadership, 37(5), 687–704. https://doi.org/10.1177/1741143209339655
Spillane, J., Halverson, R., & Diamond, J. (2004). Towards a theory of leadership practice: a distributed perspective. Journal of curriculum studies (Vol. 36). Retrieved from http://dx.doi.org/10.1080/0022027032000106726
Woods, P. a. (2004). Variabilities and Dualities in Distributed Leadership: Findings from a Systematic Literature Review. Educational Management Administration & Leadership, 32(4), 439–457. https://doi.org/10.1177/1741143204046497

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.